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    關蘇哲《有效提問30講》
    添加時間:2022-03-08 10:56:32 來源:關蘇哲 點擊量:

    大家好,作為新零售新銳成長營總教練,我想把“教練式領導力”這個主題分享給大家。

    教練式領導力的意義就是成就自己,成就他人。這個他人不僅是我們的同事,也包括家人和顧客。

    對于教練兩字,我是有敬畏心的,因為越往下研究越覺得自己無知。我現在看到市場上突然冒出一些教練產品,一些從來沒有做過教練的人被冠名為各種教練稱謂,直覺告訴我,這些產品遲早出問題。

    一、企業教練的興起

    今天先跟大家的分享企業教練的興起。

    1.企業經營管理上的痛點

    首先問一下你們在公司管理上的痛點是什么,去了很多企業后,我小結我看到的幾個痛點:

    ① 站在CEO角度來說,基本是管控式管理,認為下屬能力弱,所以親力親為,缺乏來自下級的真實反饋。

    一個領導人位置越高,下級離他就越遠,聽到的真實聲音越少,這個是大部分企業的情況。

    ② 各級高管通常直接給下屬答案,甚至指令,很少用提問激發團隊的創新想法。

    團隊更多的是執行而不是創新,很少有高管告訴下屬,我們的團隊應該是共創。

    ③ 表面上的人力資源的負責人,實際上是上司的傳聲筒甚至是替罪羊,無法跨越資源職能和業務之間的界限。

    真正的HR是以戰略為導向,不是領導叫我什么,我就去做什么。

    ④ 團隊上下級及跨部門間缺乏反饋,對相互間角色要求和期望幾乎沒有關注。

    我去了很多企業后發現,往往只是一個團隊只知道自己部門干的事情,但不知道需要互相配合的部門,他的目標是什么和最重要的工作是什么。

    而且制訂目標時,不少公司就是CEO和財務兩個人去跟每個部門的人單獨談,今年的銷售部是什么,市場部門是什么。

    這樣做最大的弊端是什么?這樣的公司的流程管理是被忽略的,這是未來跨部門缺乏協作的主要原因之一。

    很簡單,采購部不及時備料就會影響生產部的生產,進而會影響銷售部給客戶的定單。

    所以應該先做橫向的協同。但是不少企業不是這樣的,而是直接做各部門目標的縱向分解,結果及時部門內部目標分解了,但執行過程中遇到跨門協作導致本部門執行不力。

    ⑤ 跨部門之間聚焦立場而不是利益,平時缺乏信任和協作。

    你會發現太多人永遠站在自己部門的角度說目標,最重要事情,考核是什么,而不是站在公司的角度說他們部門是干什么的。但正確的做法是站在利益而非立場對彼此目標予以溝通。

    ⑥ 對于績效目標,團隊成員相互推諉,不擔責。

    你可反思一下,他們有這樣行為是誰造成的呢?

    所以有很多的原因造成不擔責,我們不能只看問題看現象,經常聽到有老板說團隊沒有狼性,缺乏執行力,哪個老板講這句話,從教練角度看,往往就是老板自己的問題,是你還沒有看到問題背后的問題。

    ⑦ 墻上的文化形同虛設,沒有建立協作式樣的共同領導力思維,當面不說,背后議論。

    有些企業在企業文化上花了很多錢,請咨詢公司做使命,愿景,結果實際做的跟貼在墻上的不一樣。

    大部分的企業把培訓當做目的而非手段,跟實際工作完全脫節。

    請問培訓的目的是什么?人力資源部不能把培訓當成目的,為了培訓而培訓。

    2.“高管教練、行動學習及重點技能發展”是未來最有效的人才發展投入方式

    我來跟大家分享一下這兩年我作為企業CEO和高管教練的一些探索和收獲,在未來,贏得競爭優勢的唯一重要的因素人才,要解決人才需求有三大策略:

    內部培養人才,提供員工培訓發展,改善員工的敬業度。

    比如,剛才有同學企業一個痛點是新員工流失率高,沒有敬業度,你要反思一下,為什么沒有敬業度?管理者做了什么,沒做什么?

    我們來看一下,如果我們作為老板,既然知道人才是重要的因素,那么你們會用什么方法對人才成長進行投資?

    或者說,在培養人才時,你們認為最有效的方法是什么?

    首先,教練式領導和其他的領導有什么不一樣?

    這是個性化、體驗化的領導力方式,幫助團隊和個人建立中短期的目標。

    給你們分享一個調研報告,或許會讓你出乎意料,讓一個人才在一家企業里面最最有效,最簡單的分別是:

    前三個分別是企業教練、行動學習、重要技能提升,第四個是人才盤點,再往下是高管教育或大學商學院里學習,再往下是輪崗,最后一個是社會學習,好比你們目前參加外面一些機構舉辦的各種培訓。

    我看了這張表非常有意思,這張表恰恰是我去年去一些企業實際實施的方法。

    我會把今天分享的重點在在高管教練上,請記住這個教練更多的是組織教練,不僅僅指像我們這樣的外部教練,這是一種領導力教練。

    在知識上我轉化為:成長不是你學到多少,而是看到自己有什么不足,又進一步改變了多少。

    大家反思一下,你在新零售成長營學到什么?看到自己什么不足?在實際工作中實際行動和改變了什么?

    老師只問你學到了什么,而教練則需要以成果為導向,更關注你看到自己什么不足以及要實際改變什么,你覺得哪個更具價值呢?

    我們再反思一下,在成長營以及你們在外其它地方的學習,你做到最低層次了嗎?你的成長學習,和同事們跟上級講解傳達了嗎?

    如果你做了,這叫最低層次的學習,往上看,是行動。

    知行是你做給別人看,考慮現實多變量的能力。理論都是假設的理想化的,但是在企業里面,會有各種各樣的或許你無法可控的變量因素干擾你。

    比如說這個人的能力、心情、態度、閱歷、文化等等,一個戰略落不了地的原因在于,商學院的教學環境和企業的經營環境完全是兩種環境。

    我們再往上看,什么是教育?

    真正的教育不是親力親為做給別人看,而是賦能教給別人做。教育兩字,首先是教,更在育。

    而讓別人很開心地跟著你學,需要你具備強大的人際關系能力。

    最往上是知變,我們要前瞻性的創新,要把一些理論跨界整合,結合自己的企業予以創新運用,結合自己的行業和階段,不能照搬照抄。

    你把所有別人的東西整合成適合目前階段的自己的東西,這個能力不得了,這才是真正的人才。

    懂很多知識并原樣傳播別人知識,本質上并不是真正人才,最多就是知識搬運工。

    王陽明說“未而不行,等于未知”,意思就是知道不行動等于不知道。

    3.學是手段,習才是目的

    在這里給大家推薦一本書《學習型組織的頂層設計》,學習的目的是什么?

    第一個解決重大的業務問題,第二個是提升能力,包括個人能力和組織能力。

    用這個答案反思一下我們的學習吧,學習最終的目的應該是應用而不是記憶。

    目前現實環境中,多數人把學習當初目的,多數人只學不習,所以大部分學習和培訓對績效無幫助。

    再請問同學們,能力和知識的區別是什么?

    知識本身是不會帶來結果的,我很少見過學富五車的人實際打仗很漂亮。

    雖然話比較難聽,但是邏輯是什么,知識只能幫助你提升技能,帶來結果的是能力而不是知識,所以你們想學什么知識呢?

    你要明白你該學什么知識,不該學哪些知識,否則該學的知識沒有時間學。對于那些和實際運用沒有關系的知識,哪怕再時髦,可以暫時不用學。

    我去年跟和《第五項修煉》的作者彼得圣吉見了一面,他對中國很關注。

    他曾經說過:學習之道不是從別人身上得到答案,而是在人們在繁復的操作過程當中,不斷尋找方法自我表現、反省或雇傭具備“學習工具”和“技術”的教練。然后用這些工具或技術培養個人獨立思想能力,去找自己的解決方法。

    4.高效管理者的3個技能

    一些CEO工作努力,也酷愛學習,專業知識不可謂不強,但企業績效而一般。

    究竟是什么原因阻礙他們優秀的CEO?

    這些CEO往往身上有兩個特點,一個是對復雜問題的決策能力不強,還有一個是經常抱怨下屬,認為下屬能力無法跟上自己的想法。

    分享美國著名的管理學學者羅伯特·卡茨(Robert L· Katz)的研究結果,他曾在《哈佛商業評論》期刊上發表《有效管理者的技能》一文。

    他提出成功的管理人員需要同時具備三個基本管理技能:

    概念思維技能、人際關系技能和專業技能。

    實際工作中,很多企業家失敗,大部分不是專業能力不強,而是缺乏概念思維和人際關系技能。

    卡茨的研究結論顯示:專業技能由低層向高層的重要性逐漸遞減;概念思維技能由低層向高層的重要性逐步增加,而人際關系技能,不論是哪個層次管理者,都是同時必須具備的。

    高效管理者第一具備是概念思維技能,可以用思維的高度、寬度和深度來理解。

    用愛因斯坦一個名言理解什么是高度,他說:“我們無法在制造問題的同一個思維層次上解決這個問題。

    CEO要站在更高的維度,向下審視具體問題,CEO要站在宏觀環境和市場狀況維度去審視自己企業的核心問題和機遇,而非只是從企業內部角度天天看問題。

    寬度是要站在不同相關部門角度看自己應該如何決策,是你將組織的活動和利益協調融合成共同目標的技能。

    你應認識到組織里各個部門是相互依賴的,任何一個部門的變化會影響到其他相關部門。

    比如財務部要站在銷售部經營角度看訂單是否要接,銷售部要站在財務角度去看每個訂單的投資回報。

    深度跟高度和寬度比起來,更多的是一個看問題的方式——就是別人看到的是表面現象,你看到的是現象背后的本質和核心,是你對復雜情況進行分析,診斷,進行抽象和概念化的技能。

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