大家好，作為新零售新銳成長營總教練，我想把“教練式領導力”這個主題分享給大家。

教練式領導力的意義就是成就自己，成就他人。這個他人不僅是我們的同事，也包括家人和顧客。

對于教練兩字，我是有敬畏心的，因為越往下研究越覺得自己無知。我現在看到市場上突然冒出一些教練產品，一些從來沒有做過教練的人被冠名為各種教練稱謂，直覺告訴我，這些產品遲早出問題。

一、企業教練的興起

今天先跟大家的分享企業教練的興起。

1.企業經營管理上的痛點

首先問一下你們在公司管理上的痛點是什么，去了很多企業后，我小結我看到的幾個痛點：

① 站在CEO角度來說，基本是管控式管理，認為下屬能力弱，所以親力親為，缺乏來自下級的真實反饋。

一個領導人位置越高，下級離他就越遠，聽到的真實聲音越少，這個是大部分企業的情況。

② 各級高管通常直接給下屬答案，甚至指令，很少用提問激發團隊的創新想法。

團隊更多的是執行而不是創新，很少有高管告訴下屬，我們的團隊應該是共創。

③ 表面上的人力資源的負責人，實際上是上司的傳聲筒甚至是替罪羊，無法跨越資源職能和業務之間的界限。

真正的HR是以戰略為導向，不是領導叫我什么，我就去做什么。

④ 團隊上下級及跨部門間缺乏反饋，對相互間角色要求和期望幾乎沒有關注。

我去了很多企業后發現，往往只是一個團隊只知道自己部門干的事情，但不知道需要互相配合的部門，他的目標是什么和最重要的工作是什么。

而且制訂目標時，不少公司就是CEO和財務兩個人去跟每個部門的人單獨談，今年的銷售部是什么，市場部門是什么。

這樣做最大的弊端是什么？這樣的公司的流程管理是被忽略的，這是未來跨部門缺乏協作的主要原因之一。

很簡單，采購部不及時備料就會影響生產部的生產，進而會影響銷售部給客戶的定單。

所以應該先做橫向的協同。但是不少企業不是這樣的，而是直接做各部門目標的縱向分解，結果及時部門內部目標分解了，但執行過程中遇到跨門協作導致本部門執行不力。

⑤ 跨部門之間聚焦立場而不是利益，平時缺乏信任和協作。

你會發現太多人永遠站在自己部門的角度說目標，最重要事情，考核是什么，而不是站在公司的角度說他們部門是干什么的。但正確的做法是站在利益而非立場對彼此目標予以溝通。

⑥ 對于績效目標，團隊成員相互推諉，不擔責。

你可反思一下，他們有這樣行為是誰造成的呢？

所以有很多的原因造成不擔責，我們不能只看問題看現象，經常聽到有老板說團隊沒有狼性，缺乏執行力，哪個老板講這句話，從教練角度看，往往就是老板自己的問題，是你還沒有看到問題背后的問題。

⑦ 墻上的文化形同虛設，沒有建立協作式樣的共同領導力思維，當面不說，背后議論。

有些企業在企業文化上花了很多錢，請咨詢公司做使命，愿景，結果實際做的跟貼在墻上的不一樣。

⑧大部分的企業把培訓當做目的而非手段，跟實際工作完全脫節。

請問培訓的目的是什么？人力資源部不能把培訓當成目的，為了培訓而培訓。

2.“高管教練、行動學習及重點技能發展”是未來最有效的人才發展投入方式

我來跟大家分享一下這兩年我作為企業CEO和高管教練的一些探索和收獲，在未來，贏得競爭優勢的唯一重要的因素人才，要解決人才需求有三大策略：

內部培養人才，提供員工培訓發展，改善員工的敬業度。

比如，剛才有同學企業一個痛點是新員工流失率高，沒有敬業度，你要反思一下，為什么沒有敬業度？管理者做了什么，沒做什么？

我們來看一下，如果我們作為老板，既然知道人才是重要的因素，那么你們會用什么方法對人才成長進行投資？

或者說，在培養人才時，你們認為最有效的方法是什么？

首先，教練式領導和其他的領導有什么不一樣？

這是個性化、體驗化的領導力方式，幫助團隊和個人建立中短期的目標。

給你們分享一個調研報告，或許會讓你出乎意料，讓一個人才在一家企業里面最最有效，最簡單的分別是：

前三個分別是企業教練、行動學習、重要技能提升，第四個是人才盤點，再往下是高管教育或大學商學院里學習，再往下是輪崗，最后一個是社會學習，好比你們目前參加外面一些機構舉辦的各種培訓。

我看了這張表非常有意思，這張表恰恰是我去年去一些企業實際實施的方法。

我會把今天分享的重點在在高管教練上，請記住這個教練更多的是組織教練，不僅僅指像我們這樣的外部教練，這是一種領導力教練。

在知識上我轉化為：成長不是你學到多少，而是看到自己有什么不足，又進一步改變了多少。

大家反思一下，你在新零售成長營學到什么？看到自己什么不足？在實際工作中實際行動和改變了什么？

老師只問你學到了什么，而教練則需要以成果為導向，更關注你看到自己什么不足以及要實際改變什么，你覺得哪個更具價值呢？

我們再反思一下，在成長營以及你們在外其它地方的學習，你做到最低層次了嗎？你的成長學習，和同事們跟上級講解傳達了嗎？

如果你做了，這叫最低層次的學習，往上看，是行動。

知行是你做給別人看，考慮現實多變量的能力。理論都是假設的理想化的，但是在企業里面，會有各種各樣的或許你無法可控的變量因素干擾你。

比如說這個人的能力、心情、態度、閱歷、文化等等，一個戰略落不了地的原因在于，商學院的教學環境和企業的經營環境完全是兩種環境。

我們再往上看，什么是教育？

真正的教育不是親力親為做給別人看，而是賦能教給別人做。教育兩字，首先是教，更在育。

而讓別人很開心地跟著你學，需要你具備強大的人際關系能力。

最往上是知變，我們要前瞻性的創新，要把一些理論跨界整合，結合自己的企業予以創新運用，結合自己的行業和階段，不能照搬照抄。

你把所有別人的東西整合成適合目前階段的自己的東西，這個能力不得了，這才是真正的人才。

懂很多知識并原樣傳播別人知識，本質上并不是真正人才，最多就是知識搬運工。

王陽明說“未而不行，等于未知”，意思就是知道不行動等于不知道。

3.學是手段，習才是目的

在這里給大家推薦一本書《學習型組織的頂層設計》，學習的目的是什么？

第一個解決重大的業務問題，第二個是提升能力，包括個人能力和組織能力。

用這個答案反思一下我們的學習吧，學習最終的目的應該是應用而不是記憶。

目前現實環境中，多數人把學習當初目的，多數人只學不習，所以大部分學習和培訓對績效無幫助。

再請問同學們，能力和知識的區別是什么？

知識本身是不會帶來結果的，我很少見過學富五車的人實際打仗很漂亮。

雖然話比較難聽，但是邏輯是什么，知識只能幫助你提升技能，帶來結果的是能力而不是知識，所以你們想學什么知識呢？

你要明白你該學什么知識，不該學哪些知識，否則該學的知識沒有時間學。對于那些和實際運用沒有關系的知識，哪怕再時髦，可以暫時不用學。

我去年跟和《第五項修煉》的作者彼得圣吉見了一面，他對中國很關注。

他曾經說過：學習之道不是從別人身上得到答案，而是在人們在繁復的操作過程當中，不斷尋找方法自我表現、反省或雇傭具備“學習工具”和“技術”的教練。然后用這些工具或技術培養個人獨立思想能力，去找自己的解決方法。

4.高效管理者的3個技能

一些CEO工作努力，也酷愛學習，專業知識不可謂不強，但企業績效而一般。

究竟是什么原因阻礙他們優秀的CEO？

這些CEO往往身上有兩個特點，一個是對復雜問題的決策能力不強，還有一個是經常抱怨下屬，認為下屬能力無法跟上自己的想法。

分享美國著名的管理學學者羅伯特·卡茨（Robert L· Katz）的研究結果，他曾在《哈佛商業評論》期刊上發表《有效管理者的技能》一文。

他提出成功的管理人員需要同時具備三個基本管理技能：

概念思維技能、人際關系技能和專業技能。

實際工作中，很多企業家失敗，大部分不是專業能力不強，而是缺乏概念思維和人際關系技能。

卡茨的研究結論顯示：專業技能由低層向高層的重要性逐漸遞減；概念思維技能由低層向高層的重要性逐步增加，而人際關系技能，不論是哪個層次管理者，都是同時必須具備的。

高效管理者第一具備是概念思維技能，可以用思維的高度、寬度和深度來理解。

用愛因斯坦一個名言理解什么是高度，他說：“我們無法在制造問題的同一個思維層次上解決這個問題。”

CEO要站在更高的維度，向下審視具體問題，CEO要站在宏觀環境和市場狀況維度去審視自己企業的核心問題和機遇，而非只是從企業內部角度天天看問題。

寬度是要站在不同相關部門角度看自己應該如何決策，是你將組織的活動和利益協調融合成共同目標的技能。

你應認識到組織里各個部門是相互依賴的，任何一個部門的變化會影響到其他相關部門。

比如財務部要站在銷售部經營角度看訂單是否要接，銷售部要站在財務角度去看每個訂單的投資回報。

深度跟高度和寬度比起來，更多的是一個看問題的方式——就是別人看到的是表面現象，你看到的是現象背后的本質和核心，是你對復雜情況進行分析，診斷，進行抽象和概念化的技能。