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    為什么我想成為偉大教練?
    添加時間:2022-03-08 10:49:39 來源:關蘇哲 點擊量:
    關蘇哲:先說為什么我想成為偉大教練?

    從2012到2017年,在企業互聯網戰略、新媒體營銷、新零售產業互聯網領域,我算是國內一流的專家。

    我的主要業務是幫助一流品牌和標桿企業做培訓和咨詢項目,并提供專業能力服務。比如,新媒體新零售產業互聯網怎么做。

    舉個例子,有一位學員在澳門和上海交大分別聽過一次我的課,我也到他企業做過兩天內訓。

    我和他說的事情,他認為都對。但是,半年后我再去他的門店觀摩,發現這些事情都沒有落實。

    我認為,過去自己的成就感來源于學員對課程的贊賞和項目的成功。但現在,滿足于表面的東西不是我的追求。

    我更加關心問題是,為什么通過培訓和咨詢教授且學員認為正確的事情,卻很難落地?

    帶著上述疑問,我找到了答案——成為教練。

    因為總裁教練與老師、專家不同。老師只是傳授知識,講解通用案例,他不需要理解“學生”所在的行業,對“學生”的成果也不用承擔責任。

    但教練需要對“學生”改變和成果負責,教練更加關心的是培養人的連續性、習慣性,而非一次性的溝通。

    舉個例子。每1-2個月我要和我的會員見面,通過聊天、小組會、企業高管小組和工作坊等形式進行高頻地互動,采取集體智慧的方式共同研究每個企業自身的案例。

    (注:集體智慧是指讓不同部門的人站在不同的角度,對同一個問題提出不同的觀點)因為我熟悉所有流程的引導技巧,我的職責就是把所有的分歧和不同的觀點展現出來,讓每個人去切磋,去挑戰對方的假設。

    那我為什么選偉事達呢?

    我認為經歷了63年的發展和檢驗,偉事達擁有高效決策和破解難題的方法論,在幫助CEO和高管成長的領域是世界第一。

    因為目前偉事達在全世界大概有幾千個教練,大多國外的教練都是退休的CEO,而我應該是所有教練里面既代表中國又相對年輕的教練。

    還有一個非常重要的數據叫“NPS”(凈推薦值),偉事達在2016年NPS的得分是66%,這和世界上最令人尊敬的公司(比如蘋果、谷歌)平分秋色。

    這也意味偉事達相當于教練行業的蘋果、谷歌。

    其次,從調查數據來看,加入偉事達與不加入偉事達的會員相比,他們的成長的速度會差2-3倍。 

    再次,中國人的思考短板在于遇到難題往往采取的是發散思維,缺乏流程化思維。

    偉事達除了幫助大家建立流程以外,還包括激發團隊的智慧,讓大家集思廣益。

    我們不鼓勵一個人孤獨地看書和聽課,因為孤獨使人陷入盲區,進步太慢。

    所以上面的種種原因,使我不滿足于傳播的知識。

    最后,偉事達的產品帶來了什么價值?

    作為教練,我更希望的是讓“學生”去思考以下三個問題。

    1.你今天學到什么?

    2.通過今天的學習、溝通和會議,自己身上什么不足?比如說聆聽能力,提問能力,對同事的信任度,反饋能力,行動力等等。

    3.看到自己不足之后,你如何改變?

    比如線下培訓之后,我只給會員30天時間,讓每個人分享這30天你有沒有改變,這就叫學以致用。我認為如果通過學習沒有發現自身的不足,沒有下決心去行動改變,那么沒過多久所有的學習過的知識都會遺忘。

    總結一下,我認為我做總裁教練的最重要的原因,或是偉事達的產品價值—— “三個更好”的宗旨。

    第一,讓我們的會員和組員成為更好的領導; 
    第二,讓我們的會員和組員享有更好決策;
    第三,讓我們的會員和組員擁有更好的成果。

    更好成果從本質上講來自于你是不是更好的領導,你是不是有更好的決策,前兩項加起來一定是100%,就會帶來更好的成果,缺一不可。

    二、如何高效決策?

     
    很多管理者認為企業存在自上而下的管理困惑,決策不暢,關老師如何看待?

    關蘇哲:這個問題我想很多管理者都與自己的領導做過討論,也進行了思考。
    比如說企業業績低迷?

    可能經過討論發現有如下3個原因:一是流量不足;二是轉化成交率不高;三是成交后產品出現問題。最后,管理者得出結論:所有的環節都有問題。于是針對每個環節設計調整方案,但改進效果不佳。

    當下,上述的困惑已經很普遍,所以,作為企業的管理者你要如何應對呢?

    這時候就需要使用我在私董會教授的一套方法論——心智領導力,即通過體系化的思考流程,用腦決策,去正確地思考每一個步驟,讓自己成為更好的領導者。

    其次,決策最重要是發現問題并界定問題,這遠比馬上解決問題重要。

    但是,國內太多數管理者習慣于碰到問題后馬上去學怎么去解決,反而導致問題無法解決。這種頭痛醫頭,腳痛醫腳,好似盲人摸象的思維模式是錯誤的。

    比如之前舉的例子,業績低迷情況下很多人都在想如何提升業績,如何完成業績任務,這就是沒有清晰地界定問題,導致問題十分寬泛。

    之前我也說過了,要從多個維度去理解業績,大而化之,分解業績,得出如下公式。

    業績=流量×轉化率×客單價×復購率

    從公式的角度去分析,業績不好主要原因是什么?

    到底是流量(客戶數)不足,還是流量充足但銷售技巧或產品有問題,轉化率很低,亦或是產品價格便宜,致客單價過低,客戶數多但總體營業額不高,再或者是宣傳力度大,但復購率低,導致的業績低迷。

    之前,我做過很多行業的咨詢調查,我對這些行業的數據情況也比較了解。舉個例子,1000萬的營銷費用差不多可以獲取1000個新客,1000個新客當中,很多行業的二次復購率為15%,三次復購率只有4~5%。

    于是,很多企業陷入了不斷地去引流、去做促銷和打折、參加活動(雙11、6·18)的惡性循環的怪圈里面,但最終發現客戶在不斷地流失。

    所以真正衡量一家企業的好壞是找到問題的本質。

    如果是流量不夠,所有的營銷方案和措施都應該為了流量而制定。

    如果是轉化率低,那么影響轉化率的原因無非如下三點:一是客戶定位錯誤;二是促銷活動沒有針對性;三是產品和服務沒有價值,同質化嚴重。

    基本上述三個原因是轉化率低的最重要的三個原因。

    大家要了解一點,以后碰到問題,首先放下“解決問題”這4個字的心魔,如果你有問題馬上去解決,一定是死路一條。

    再舉個例子。我曾經為一家很有名的基金公司做咨詢,我去幫它去解決互聯網新媒體營銷的方案,咨詢合約期限是一年。

    兩個月后,我發現這公司的主要問題不是營銷問題,而是產品問題,它的產品與同業競爭對手的相比短板明顯。

    如果拿一個錯誤的產品去做一個正確的營銷,會浪費更多的營銷成本,會給企業帶來更大的災難。

    如果我是新媒體營銷的專家,一個公司找我做新媒體業務,我肯定就是給你做營銷,我不管你的產品是不是有問題,這是產品研發部門的事情,不是我的專業,所以專家會接這項業務。

    但是教練一定不接,因為教練深知解決問題之前一定先要發現問題,我認為只有發現問題才有資格解決問題。

    我再給大家介紹2個思維方式,一個是二樓思維(高位思考),一個是一樓思維(低位思考)。

    什么叫發現問題?

    所謂高位思考就叫發現問題。我站在二樓看一樓發生什么,看得非常清楚。而你在一樓永遠沒有辦法看清全局。

    什么叫解決問題能力?

    就是在已知的框架里面去提供方案。身處一樓去看一樓發生了什么。

    二者的區別在于,高位思考是在未知的框架里面去思考,更重要的是什么和為什么?

    低位思考是在已知的框架里面去找解決方案的問題,解決問題是為發現問題服務的。

    但現在太多人碰到業績問題都處在一樓思維——馬上就去換產品、做廣告,鼓舞團隊的斗志。

    更重要的解決問題的能力,首先是要用“火眼金睛”去發現,找到業績不好的主要矛盾。

    幾年前我為天貓上的很多品牌做過咨詢,我服務過很多天貓上的品牌企業,很多傳統企業得轉化率是0.1%,也就意味著1000個人里面有999個人不買。

    這時候的業務重點不是去做廣告,獲取1000個新客,而是去找那999個客戶為什么不買的原因。

    我認為,一定要先解決轉化率,再解決流量。

    舉個例子,原來在天貓排300多名的店鋪,我就簡單地使了一招,1分錢沒花,2個月以后,回到了整個天貓品類的第6名。

    我是怎么做的呢?

    它的轉化率只有0.5%,很簡單,那就去問995個人,為什么你不買?然后把排名第一原因找出來。 

    比如說,是配貨速度太慢,你只要先解決配貨速度問題,提升配貨速度,就會發現轉化率立馬可以提高到7%。

    高位思考和低位思完全是兩種認知,真正有能力的管理者,不要急于去解決問題,要發現問題。

    如愛因斯坦所說,永遠不要在同一層次上解決同一層次的問題。

    很多企業邀請我去服務,TA們說關老師你幫我解決個問題,我馬上說不好意思,我是來幫你們發現問題的。

    只要我能夠幫你們發現問題,你們自己可以解決問題,而發現問題最重要的一個技能就是提問,這就是提問的意義。

    所以這也是我現在做總裁教練的工作很開心的一點,通過大量的高質量地提問,幫助一個企業或者一個部門或者一個個體發現問題,我很享受這種過程。

    比如,5月31日,馬斯克旗下太空公司SpaceX的載人“龍”飛船順利升空,再次引得全球關注。

    如果你們有關注馬斯克的文章和演講,他多次提到:問題就是答案,能發現問題就能解決問題。

    同樣,管理大師彼得·德魯克說過一句經典的名言:沒有什么比正確回答錯誤問題更加危險。

    三、企業為什么有很多問題解決不了?

     
    所以企業里面為什么很多問題解決不了?

    是因為一個錯誤的問題,一堆人提出正確答案,是浪費企業成本、廣告資源、團隊資源、時間資源、設備資源、渠道資源,拉低經營效率的。

    我現在總裁教練、老師、專家的身份集于一身,我可以任意切換,但是讓我更有自豪感的,更有滿足感的,更有成就感的是做教練。

    原因在與我更重要的職責是幫管理者發現關鍵點在哪里,通過大量的提問讓管理者自己去解決問題。

    我建議管理者以后碰到任何的問題,最重要的第一步一定是先通過提問發現問題,這個環節不能省略。

    愛因斯坦還說過,如果我有1個小時來拯救地球,我會用59分鐘界定問題,然后用1分鐘解決它。

    我把愛因斯坦的這個觀點分享給大家。希望大家明白,只有付出最多時間在發現問題和界定問題上,我們才可能提升執行力。

    我們發現問題的環節慢,解決問題的環節就快。如果我們跳過了發現問題的環節,依我的經驗,基本上都要推倒重來。

    不斷地換方法、換人、換渠道、換廣告都沒用,這個世界上根本就沒有速效藥。

    你想要快速解決,你只有唯一地方法,審慎地發現問題。這是我深刻的感悟,這一點我非常自信。當然如果有人不同意我的觀點,我也歡迎和我線上或線下進行交鋒。
     
    如何識別問題,以及到底是人還是組織的問題?

    關蘇哲:依我的經驗來講,首先我們要向外看(關注客戶),先不要向內看(分析團隊)。

    簡單來講,如果選錯了客戶,再好的團隊也不會有業績。所以首先分析客戶層面,客戶如何影響業績。

    對于如何識別到底是人還是組織的問題,這就涉及到“決策六部曲”當中的根源探究。(注:決策六部曲:發現問題-界定問題-根源探究-制定策略-策略評估-做出選擇)

    作為教練,我現在分享一個引導工具叫“RCA”(Root Cause Analysis)——根因分析法,根因分析法把所有的原因分成三類:人的問題,組織的問題,產品或者服務的問題。

    首先,你應該做差距分析,找到問題主要是什么原因造成的?

    我們做所有的決定要先有假設,然后求證,最后決策。

    比如說是人的問題。你可以做一個A/B 測試,把一個最優秀的人調去最差的渠道,一個差勁的人去最好的渠道,我用數據來告訴我是不是人的原因把一個最好的業務員派到最差的地區進行檢驗。

    說不定這最優秀的人其實是個差勁的業務員,之前是因為他享受了最好的渠道,最好的地區,最好的支持才讓他擁有了良好的業務成績。

    產品和服務同樣也可以做A/B 測試,但是機制不能做A/B 測試。

    千萬不要一個人苦思冥想,用這種思維去解決問題會耗費很多時間。

    聰明的做法應該是拋磚引玉,把這個問題向所有利益關聯方提出來,然后讓他們去討論交鋒,自己“坐山觀虎斗”,也會獲取很多洞察。一定要相信“三個臭裨將,賽過諸葛亮”。

    如果是我,首先我會組織大家開會,只告訴大家流程和步驟,然后去激發大家的集體智慧,讓大家相互辯論。我們靜觀其變,做出判斷,然后讓他們達成共識,并補充意見。

    這種方法能夠保證融洽的團隊氣氛,因為下一道的工序只是對上一道的改,而不是反對。當然也可以采取對立面的形式進行,相互反對。

    所以我還是堅信真正解決問題需要依靠流程的力量,我在偉事達學到最讓我自信的東西就是流程是決策最重要的要素,只要流程正確,就能引導出更好的根因,更好的答案。

    當然,我不能承諾一次成功,我們可能還是會走彎路,還要做市場測試,不斷地迭代,才能找到最重要的原因。

    失敗依然會存在,但是決策流程能夠幫助我們預判,這會大大提高成功的可能性,降低失敗的風險。

    關蘇哲:因為我的工作職責是教練,線下和私董會都有一對一授課。

    我認為我們一定要從改變自己開始,希望每個人都能從一個自以為是人變成一個自以為非的人,能夠走出認知盲區,這比任何學專業知識都有效,能夠更好地讓我們成長。

    但是要記住提問是解決問題的源頭,是解決所有復雜問題的核心所在。

    最后我送給大家一句寄語:問題驅動思考,答案終止想象。

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