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    該不該接不賺錢的訂單
    添加時間:2022-03-02 16:46:33 來源:關蘇哲 點擊量:

    9月15日晚,新關點創始人關蘇哲教練與專業引導技術引入中國第一人——引導師劉濱一同就“3倍提升團隊會議成果”為主題,圍繞《聰明領導,高效團隊》這本書籍為核心,發起了「蘇哲讀書會」的首場直播。兩位教練不僅是中歐的同學,更是一起合作翻譯了羅杰·施瓦茨的《聰明領導,高效團隊》這本書。


    模擬對話
    Part1

    團隊高效溝通

    行為規則1:陳述觀點并真誠發文

    行為規則2:分享所有信息



    營銷部負責人老黃:這個訂單非接不可,這個訂單事關今年的業績指標……

    財務部負責人老李:這個訂單有錢賺嗎?我們不能為了完成業績指標,什么訂單都接…. 
    關教練:劉老師,如果是你來引導,正確的對話是什么,你會如何促成團隊有效對話? 劉教練:首先,真實的對話比關老師介紹的要更復雜,出于時間的考慮,關教練只能節選其中的發言要點。如果是我來引導,我會對老黃、老李或在場的其他高管說:“各位,如果我們繼續按照現在的方式討論下去,大家覺得我們能達成共識的概率有多大?我們這種討論方式有效嗎?”

    關教練(模擬老黃):這不太有效!

    劉老師:那能否請老黃解釋下,你觀察到什么,或你出于什么考慮,認為目前對話不是那么有效。

    關教練(模擬老黃):他根本沒有站我的立場考慮問題。

    劉老師旁白:不知道大家注意到沒有,各位剛才發言的方式不是對話,而是獨白。所謂對話指的是話頭在你我之間穿梭,但是,正如大家所觀察到的那樣,大家都在急于表達各自的觀點,卻沒有對另外一方的觀點做出回應。如果我們希望對話有效,我的建議是大家先陳述自己的觀點,然后,解釋自己觀點形成的理由,最后,你可以真誠發問。

    以老黃為例子,你可以說,“我認為,這個訂單非做不可,我的理由是1、2、3。。。。。。,老李,不知道你對我的觀點或理由有什么看法?”這時,老李勢必對老黃的發言給出回應。這樣,我們所有人的發言都是針對前一個人的發言內容并在此基礎上不斷深化。在我看來,這才是對話。老黃,老李,我們是否按照新的方式再來一次? 關教練:剛才對話,體現了羅杰施瓦茨的什么價值觀和假設呢?
    劉教練:剛才對話,體現了團隊溝通的第一項基本規則:陳述觀點并真誠發問,以及第二項規則:分享所有相關信息。而背后的價值觀和假設是:透明和好奇心。

    羅杰指出,我們每一個人的看法其實都可能只是整塊拼圖的一部分,這體現了交互學習模式的假設:我了解了一些信息,你也了解一些信息,老黃或老李都有可能只是從各自角度看到了部分信息。
    這時,如果老黃或老李等高管連彼此手頭上究竟掌握哪些信息,哪些信息有效,哪些信息無效都還沒有來得及澄清,就冒然進入到解決方案的討論之中,那做出錯誤決策的概率實在太大了!高管一項重要職責就是做出決策,請大家記住,有效信息是正確決策的前提。
    那如何確保你拿到有效信息呢?羅杰建議我們,一定要保持透明并心懷好奇,這意味著老黃或老李既要坦誠地說出自己的觀點,也要陳述觀點背后理由,你不僅要陳述支持自己觀點的理由,還要陳述與你觀點不一致的理由,因為你在意的不是我的觀點如何在爭論中取勝,而是我們作為一個團隊如何做出正確決策,最后,你要真誠地邀請其他同事對于自己的觀點和觀點背后的假設做出檢驗。這是我的引導思路。 不過,我也好奇,如果關教練你在現場,你會如何引導大家對話?

    Part2

    團隊高效溝通行為規則3:使用具體的例子并就重要詞匯的含意達成一致

               

     
    關教練:我的答案當然也是好奇心。剛才你的分享讓我想到了我平日主持會議時,經常貼在墻上的海報:真正的智慧,不是我對你錯,我比你聰明,而是我們能真誠的坐下來,討論我們彼此的不同觀點。

    我也會遵循團隊溝通的第三項規則:使用具體的例子并就重要詞匯的含意達成一致。

    我會問:請問業務部和財務部關于訂單是否賺錢這個爭論,你們倆首先可以看看這個衡量這個訂單是否賺錢的公式中的分子和分母,你們倆的定義是否一致?你們對這個要先達成共識,否則就會引起不必要的爭論。

    我之所以這樣問,因為實際工作中,太多的不同觀點,很多選源自彼此對同一個問題有不同定義。


    Part3

    團隊高效溝通

    行為規則4:解釋你的推理過程和意圖


    關教練(模擬生產部王總):現在我們的生產線都排得非常緊,你這么個訂單是臨時加進來,這可能會影響整個生產線的排期,我擔心訂單不一定能按時交付,聽到這里,你會如何引導?


    劉教練:如果是我來引導,我還是會首先鼓勵生產部負責人老王給大家分享更多的相關信息。我會這么對王總說“你好,王總,剛才我聽到你擔心這個訂單會影響整個生產線的排期,對嗎?”老王說,對。(追問)“王總,你能否解釋一下,你們整個生產線排期的邏輯是什么?為什么你認為這個臨時加入的訂單會影響排期呢?”


    關教練:劉老師,那你為何會從這個點上引導呢?又是基于交互學習模式的什么價值觀和行為規則?


    劉教練:這是遵循團隊高效溝通的基本規則四解釋推理和意圖。


    我看來,王總的發言只是表明了他的觀點,但是,他并沒有解釋他的這個觀點背后的推理過程,他也沒有解釋他是如何得出他的推論:“我擔心訂單不一定能按時交付”。這樣的話,現場的高管只是了解他的觀點,卻并不了解他的觀點是如何形成的,至于對他的觀點背后的假設做出檢驗也就無從談起。由于缺乏有效信息,大家自然就沒法做出知情的選擇。為了確保大家獲得有效信息,我會繼續遵循交互學習中的心懷好奇、保持透明、知情選擇”的價值觀,邀請老王解釋理由。


    另外,當同事們表達不同觀點時,我們會習慣性地會冒出這樣的念頭,第一,我們會懷疑對方的動機,因為對方的觀點與我不一樣,第二,我們總是希望自己的想法占上風,能得到大家的認可。但是,如果我們真正應該在意的是整個團隊如何做出正確決策,而不是把會議現場看成是個人觀點一爭高低的角斗場,這樣,我們就不會急于證明自己的想法是多么的正確了。相反,我們可以把討論看成是一場思想試驗,大家一起提出假設,一起檢驗,一起推理并得出結論。


    劉教練:關老師,不知道你注意到沒有,會議討論到現在,各個部門都是從各自的角度探討這個訂單是否要接,財務部從盈利與否的角度,銷售部從銷售指標的角度,生產部從排期的角度,面對這樣的局面,你會如何引導?


    關教練:還記得嗎,這個案例,當時CEO也在現場,當高管團隊闡述不同觀點后,我邀請CEO出面提問,大家注意,是提問,而非CEO給予答案。世界第一CEO杰克韋爾奇曾說:提問和回答是區別領導者和管理者重要標準之一,事實上,提問是最重要的領導力,但這個能力,目前國內管理者普遍缺乏。


    CEO提問的力量

    那天實際會議上,CEO就從不同維度對沒有利潤訂單進行了一系列有力的提問:


    首先要清晰定義什么是無利潤訂單,這個利潤到底該如何核算?財務部門和業務部門對無利潤訂單定義是否一致?


    雖然訂單這次沒有利潤,但長期看有利潤,那接不接?


    假設無利潤訂單來自公司的大客戶,不接可能影響長期合作又怎么辦?


    從宏觀環境看,目前經濟形勢不好,很多小的競爭對手已經熬不住,我們是行業標桿,還經得起惡意競爭,如果接下這個訂單,可以多久熬死這些對手?


    我們產品如何可以創新,可以為客戶提供差異化價值從而避開惡意低價競爭?


    最后,他也提醒,是否要對客戶做分類梳理?看看那些好的客戶的訂單可以多接,哪些差的客戶可以少接甚至不接? 


    Part4

    團隊高效溝通行為規則5:聚焦利益,而非立場

    現在我來回答下劉老師問題,我會遵循規則五聚焦公司利益,而非部門立場

    當時我是這樣提問:關鍵不是馬上決定接還是不接,請大家花15分鐘一起商議下,站在公司角度,而非部門角度,選擇接或者不接的最重要的3個標準是什么?


    我平日去企業做高管圓桌會,經常遇到的一個話題是如何打破部門墻,增加跨部門協作。要解決這個問題,我多年實踐經驗是,跨部門問題的產生,源頭可能是團隊成員沒有共同目標、共同利益、缺乏流程管理、沒有集思廣益制定策略和策略評論,沒有自我行動承諾等,但其中部門負責人沒有站在公司利益角度,只是部門本位主義的意識,是跨部門協作問題的最重要的一個原因。


    這個就是我常說的管理者,尤其是高職位的管理者,第一重要技能是提升概念思維技能,也就是說,看同一個問題,必須站在行業、公司、客戶角度,這是看問題的高度,部門負責人同時必須站在其他部門角度看自己部門該如何做,這是思考的寬度,而是概念思維中的深度,就是要洞察問題背后的本質問題。事實上,對于高管而言,概念思維遠比專業技能重要。很多高管不勝任,根源不是缺乏專業技能,而是缺乏概念思維全局觀的決策技能。概念思維決策技能,恰恰是我們企業家私董會,以及高管圓桌會要刻意練習的。


    Part5

    團隊高效溝通行為規則6:檢驗假設和推論


    大家還記得嗎,直播剛開始時,我們提到了生產工藝部負責人老梁擔心時間緊,這有可能導致生產質量下滑,這個就是我之前說的假設,以后,你們聽到他人提出假設,就要遵循規則檢驗和挑戰假設”,劉老師,如果你在現場,你會如何引導?


    劉教練:這時,我會幫助工藝部的負責人老梁浮現他的假設并要求現場的其他高管對此做出檢驗。我會這么說“老梁,剛才你提到你比較擔心這個訂單的生產時間比較緊,這會影響到交付質量,對嗎?如果我的猜測是對的,你這么說背后的假設是工期緊是影響生產質量的原因,我的猜測對嗎?”


    關教練(模擬老梁):“是的?!?/span>


    劉老師:“那你可以給大家解釋一下這兩者之間的關系嗎?你有具體的證據嗎?


    老梁:“這個…….我覺得二者之間是有關系的,不過我還要查下資料。。?!?/span>


    劉老師:“沒關系,那就麻煩你查詢一下過往的歷史記錄,然后給大家報告一下。我這么做的目的是幫助現場的高管看到老梁背后的假設,并對這一假設提出檢驗。當老梁解釋之后,我甚至還會追問,“在我們公司的歷史上,有沒有雖然工期比較趕,但是質量沒有降低甚至還提升的例子?”


    老梁:“有!”


    劉教練:“為什么?”請大家注意我的這個追問,這屬于What if 的提問,這一提問可幫助大家深入思考工期緊與生產質量之間的關系。我們經常說,高質量的對話催生高質量的決策。那如何催生高質量的對話呢?我會建議大家從不同維度檢驗假設入手。


    關教練:通過上述討論,我想同學們可能會問為何要檢驗假設?


    劉老師:高管團隊要想做出正確決策,第一,需要有效信息,第二,需要有效的決策流程,而這恰好是引導師可以發揮重要作用的地方。什么是有效信息,所謂有效信息指的是這些信息的來源得以確認,這些信息的真實性得以確認,發言人表述的觀點背后的假設得以檢驗,他的推理過程與意圖得以檢驗,只有經歷這樣一番過程,信息才是有效的,最終,是高管基于這些有效信息決定是否要接這個訂單為何檢驗假設這么重要?羅杰說過,未經檢驗的假設是造成組織陷入困境的主要原因,對于這個挑戰假設”重要性,大家應該有深刻感悟和心得。

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