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    CEO,你是自己的救世主
    添加時間:2022-02-10 16:26:31 來源:關蘇哲 點擊量:

    一、VUCA時代下的CEO:勞心勞力  


    CEO應該是個最苦逼的工作,這個崗位對人的綜合要求極高:


    CEO是公司策略制定的戰略師;

    員工不開心時候的政委;

    市場大客戶拓展的銷售員和外交官;

    用戶體驗把控的首席體驗官;

    企業文化價值觀言傳身教的表率;

    尋找人才的面試官;

    人才培養的培訓師;


    用戶社群的首席社群官;

    產品研發的總設計師;

    論壇的演講者;

    公司預算和實際執行的財務人員;

    企業資金的融資者;

    公司組織機制變革的發起者……


    除了以上,不要忘了CEO還有社會身份,孩子的父母、父母的孩子、在外進修的學生……

    而創業期的CEO往往九死一生,而有一定規模的企業,雖然CEO會有很多各部門助手,但真正為整個企業各個領域都要操心的就只有CEO了。


    而當下是VUCA的時代,VUCA指的是:


    不穩定(volatile);

    不確定(uncertain);

    復雜(complex);

    模糊(ambiguous)。


    數字化轉型對每個企業家都是新的挑戰,新老業務如何融合?80后到2020年都40歲了,下一班領導人何時能培養出來?



    我目前的職業身份使得我這些年接觸過上萬個CEO,深聊過的數百人,我自己本人在公司里也是創始人和CEO角色,所以深感成為一個合格的CEO真不容易。

    職場人士的人生也同樣需要戰略,事業成功不能建立在犧牲家庭和健康基礎上,我見過很多事業成功的CEO,但見到能平衡家庭、健康和事業的CEO還真不多。




    二、CEO的煩惱  


    既然對CEO的要求這么高,從成為CEO的第一天開始,工作煩惱將如影隨形:


    你不斷推翻自己曾制定的公司的戰略方向,有重要客戶時需要親自出面陪酒強顏歡笑;有時要開通CEO信箱受理終端投訴;員工6點準時下班你卻在加班到半夜;目前重要崗位不合格卻無法找到替代者;看重的人才要價太高無力支付;公司資金流斷裂親自到處借錢發工資;還要拋頭露面去演講擴大公司影響力;新時代下,過去的知識結構已無法勝任目前崗位……


    最重要的是,雖然繁忙,孤獨感一直尾隨,做得好,是CEO應該的,做不好,是你能力、人品有問題。

    很多CEO個人生活也一大堆煩惱:孩子的成長、父母的贍養你都無法陪伴、家人還指責你沒有盡到一個父親、母親的責任,再也沒有時間關注曾經的愛好、過度操勞使得早生白發、過了45歲后明顯體力不支,身體變形,健康指標每況愈下。


    偉事達張偉俊教練曾分享說,企業家的需求發展大致分為三個階段:


    一是對付企業外部的問題,比如設法獲取資源、應對政府、做好產品營銷、解決財務問題等;

    二是對付企業內部的問題,比如怎樣處理與高管的關系;

    三是對付自己,發展到最后老板會發現許多問題其實都是自己的問題,但有多少CEO會從內心審視到是自己問題?



    三、CEO的四大痛點  



    眾多觀察發現,企業發展的瓶頸就是創始人個人發展的瓶頸。



    1、商業業績擔憂

    新公司或新項目往往難以決策,及時決策也是你個人決策,得不到內外部支持反饋,老業務下滑,新業務又無從下手。

    2、公司治理無力

    自己的領導力有限,準確說你是個管理者而非領導者,按楊國安教授說的楊三角理論

    員工沒有用心工作,團隊沒有使命感、共識和激情;

    員工能力不足,無法科學選、育、留人才;

    公司內部“部門墻”現象嚴重,無法平衡放權和集權,新老團隊爭斗,決策鏈條臃長,績效機制不合理,組織效率低下。

    3、視野高度局限

    很多CEO往往當年很早出來憑勇氣打出天地,但知識面有限,在新時代下缺乏新業務視野,缺乏對最新實踐的關注,不知道現在外面的世界對企業提出了新的挑戰,作為CEO,個人能力和企業要求的格局高度有很大差距。

    4、孤軍奮戰得不到鼓勵和支持

    CEO大都是孤獨的,得不到鼓勵。

    大量CEO其實生活在一個封閉的環境里,內部人大都不會來挑戰你,外面圈子狹窄導致缺乏能對你提出建議的諍友。很多CEO在創業中后期處于現實考慮,拿了投資人的錢忘記了自己創業的初心,還有很多CEO有想法,但缺乏行業必須的落地資源,結果無法實施想法。


    我的工作讓我有機會看到很多企業家面臨煩惱時的反應,既然在企業內部很難找到上述問題的解決方法,所以很多CEO從外部謀求支持。有很多組織把CEO聚攏在一起,我也參加過很多,但總有些遺憾:抓商機、抓人脈的需求遠遠超過彼此支持、抱團的溫暖。

    1、有的CEO積極參加高校和商學院的各種總裁班,但這些班師資質量參差不齊;

    2、有的加入一些會員制形式CEO俱樂部,期待找到歸屬感以及做生意的資源,但有些俱樂部你會發現大家是來獲取而非付出的,吃飯喝酒成為主旋律;

    3、不少CEO參加各種行業論壇或跨年演講,沉浸在演講者勵志雞湯話語后有激動但在行動上無從下手。

    4、有的加入創業營組織,跑戈壁激發斗志,但發現斗志和優化商業成就無必然關系;

    5、有的投身到各種海內外游學項目中,期待從標桿企業中獲得攻略,卻發現一些參訪企業代表發言公關說辭成分多了些;

    6、有的CEO報名EMBA系統提升自己,但往往一些學習內容是知識而非智慧大勢;

    7、還有的CEO聘請知名咨詢公司來企業把脈,或請專家來企業做內訓,卻發現只是一個點而非體系化的解決方案……

    這難道是解決之道嗎?



    四、我的思考  



    CEO,你是企業問題的癥結?


    作為CEO一員,對CEO的困惑感同身受,我對CEO一些行為特征有以下思考:

    1、為什么CEO在外想了解的都是能立竿見影解決自己企業困惑的不治本的方法,對循序漸進的客觀治標的做法卻沒有耐心學習?

    2、為什么很多智商不低的CEO容易受外面類似精神鴉片的傳銷類信息蠱惑?

    3、為什么CEO上臺的PPT都是談自己的成功,而沒有一張PPT來談自己困惑和曾經犯過的錯誤?為什么不愿敞開心扉分享自己的失敗和錯誤?為什么CEO往往逞強而不習慣示弱?

    4、為什么同一件事,有的CEO成功,換個人就不成功,個人特征和領導力到底對企業成功有多大影響?

    5、為什么一方面CEO想知道大家建議,另一方面,卻習慣自以為是,聽到和自己意見不一致的觀點就生氣惱怒?

    6、為什么有的CEO大會、小會滔滔不絕,鮮有領導者最重要的聆聽技能?

    7、為什么很多CEO操勞忙碌到半夜,而公司大部分人都是準時下班?

    8、為什么中國不少CEO事業蠻成功,但個人卻不開心,家庭關系緊張或健康出現問題,能否在健康和家庭幸?;A上經營好企業?

    9、為什么中國的一些CEO組織成員很多是自利心態去獲取,而非利他付出?


    我經營企業多年,現在輔導CEO們數字化轉型,到底我和CEO們應該是什么關系?老師、師傅、專家、顧問,還是教練?哪個角色能更有效地幫助到這些企業家?


    這些角色到底有什么區別?


    帶著這些疑惑,我年初決定參加偉事達私董會,學習成為總裁教練,目的看看全球最大的CEO發展機構60年的經驗可以幫到CEO什么,而目前其它機構難以幫到的地方到底在哪里?


    私董會現場


    2017年年初,我有幸去美國佛羅里達參加偉事達全球大會,并隨后參加了偉事達001小組的廣州討論會,兩次旅行激發我去思考這些問題。


    (一)工作和生活能否平衡?


    這次去美國培訓,我專門請教了Lance(偉事達全球公認的“跨文化最佳實踐教練”,2015年被評為美國硅谷最受歡迎的教練,在全球46個國家,有超過30年的培訓及顧問經驗)“偉事達私董會是否能提升生活品質?”

    他說能,但不是馬上,要實現平衡,CEO除了職場領導力外,同時要提升個人領導力,個人領導力范疇就包括健康、家庭親子關系、互賴人際關系。每個CEO應該從管理者到領導者,比如可以制定一個3年后的工作和生活平衡規劃,每年要減少自己具體工作時間30%,而減少的具體工作時間可以切換為培養接班人的授權領導模式。


    OPPO的段永平或許值得大家學習,一年就開幾次會,平日在美國陪家人,但OPPO反而越來越有影響力。


    (二)為什CEO經營的就是決策制定的生意?


    我這次和Sam Reese(偉事達全球CEO) 短暫交流,CEO格局和其他員工不同,基本都是做形勢的“勢”,而非市場的“市”。很多形勢層面是未知的,需要CEO來決策。


    領導人和管理者的區別是,領導人做對的事,而管理者則把事情做對,CEO必須早日從完成從管理者到領導者的升級。


    (三) 一個真正能幫到CEO的組織,應該為CEO帶來什么主要價值?


    一個好的組織不僅吃飯喝酒、學習知識和技能,更應該全面幫助CEO的個人成長和企業經營。


    這次美國大會偉事達重點分享了為會員提供的4大完整價值。偉事達2016年做了超過3000個會員企業的調研,凡是實施了下面4個完整價值的企業無論在收入和利潤增長指標、員工滿意度指標以及NPS推薦率都要比沒有實施完整價值的企業高出一定比例百分點。




    去美國印象最深的是偉事達對會員的4個價值:


    優化生意:幫助我最大化商業成績;

    增強領導力:幫助我個人和職業成長;

    學習/資源:給予我信息和專家洞察;

    文化/社區:和志趣相投領導人互動。


    站在先后次序的維度,每個創始人加入一個組織往往初心就是提升自己公司商業表現,但發現要提升商業表現,要先提升領導力,而領導力的提升,需要創始人不斷學習提升視野高度,而視野高度提升最快速有效的方式是經常和一群志趣相投的其他創始人互相交流。


    這4個價值中,除了“優化生意”是關于針對公司的,其他3個價值都是針對創始人個人成長而言的。


    (四)如何有效地幫助CEO持續成長?


    很多CEO在中國缺乏貼身教練持續幫助成長,美國總統都有自己的白宮醫生,白宮醫生的職責是為美國總統提供醫療服務,并確保他們的身體健康從而讓總統有效行使國家領導人之責。白宮醫生專業出眾,素質全面,不僅能診斷各種疾病,而且具備良好溝通協調能力,根據總統病情,召集其他醫生會診。


    中國的CEO往往到處找專家,身邊缺乏一個固定的教練導致急病亂投醫。這次去美國培訓明白了一位教練的重要性,每個教練除了在私董會召集很多CEO一起研討,還為每個會員提供長期1對1的咨詢輔導。


    首先理清CEO的職業和個人目標,然后提供4大價值服務,在傳遞價值時候,并非像外面專家一樣,只是提供一次性的服務,而是以結果為導向,強調長期跟蹤服務,采用“評估—執行—回顧”循環模式和CEO不間斷持續溝通。




    (五)一個真正能互幫互助不孤獨奮戰的人際網絡應該是怎么樣的?


    什么是一個健康的人際支持網絡?


    看了國內幾個代表性的組織,印象中很多收取會員費,大都是請名人擔任名譽會長,每年搞次會員大會,大會上邀請名人出席演講,然后晚宴和贊助商,公眾號發些熱點文章,各地搞搞分會,好像沒有太深的印象。


    我自己前幾年也搞過會員組織,半年時間有接近千人參加,每年舉辦7、8次以上公開課和論壇,2015年也每月邀請2個互聯網專家來微信群分享經驗,但總覺得什么地方出了問題。這次去美國,看到偉事達的做法,這里分享給大家。


    偉事達是全球最領先最大的CEO發展機構,在19個國家設有分支機構,教練人數超過1000人,企業家會員人數超過23000名,每年解決商業案例24821,偉事達成員公司產生近3000億美元年收入。


    做人際網絡首先要明確目的,偉事達的目的是讓CEO聚焦在一起來幫助到個人、各自企業和各自社區,強調個人和職場之旅的共同奮斗打拼和一起迎接復雜的挑戰。

    為此,偉事達搭建了vistage.com/networks 的全球化的網絡支持系統,每個會員憑借帳號密碼和全球相關領域其他會員溝通,會員按照行業分為制造、建筑、貿易、批發零售、技術、市場和媒體、健康、高爾夫、個人財務管理、女性領導力、旅游和食品等15個人際網絡,從職場和生活品質兩個領域為CEO提供互通有無機會。


    同時,偉事達總部成立會員支持中心幫助教練為會員更好的服務,支持中心由專家、社區、人際網絡、在線資源、研究報告、論壇活動、內容工具和健康基金等多樣化形式組成。




    (六)為什么聆聽而不評判是區分管理者和領導者一個重要標準?


    3月初我以觀察員身份參加了中國偉事達001小組的2天的私董會。001組是中國第一個私董會小組,已經7年了,組員有真功夫、世聯行、東煤交易中心、金輪股份、德邦物流、富基融通、晨光文具、禮物說、同道大叔、易迅等10多個企業創始人,成員從50后到90后,001組教練正是被譽為中國“私董會教練第一人”的張偉俊。


    兩天我本人最大的收獲是意識到自己做一個聆聽者的重要性。


    這次我經歷了偉事達私董會為一個企業把脈的完整流程:陳述、提問、分析、建議。


    一天整個活動下來,感悟到沒有聆聽技能,就不能發現問題背后的問題,甚至不能清晰界定問題。平日我們在其他場合,大家都是急于給自己的建議,在這里是“精思”環節才允許大家對東道主品牌提建議。


    平日里每個CEO在自己公司都是滔滔不絕的太上皇, 自以為是,沒有下屬敢打斷你,這里教練和其他成員會阻止你。我平日見了很多企業家,而001小組這批企業家都是行業標桿企業代表,但聆聽技能和涵養是不多見的。


    同時,每個人發言時間有限,私董會的錘煉讓大家都學到講話講要點,大家的不同角度和見解,將迅速提升各自的邏輯能力。


    (七) 為什么真正有本事的CEO是敢于示弱而非逞強?


    從人性角度,每個人都逞強而非示弱,然而目前我們習慣了點評和批評他人,卻缺乏勇氣自我批評。001組曾經有個很有名的企業家因為無法提高聆聽能力最后被大家集體勸退,因為他覺得天下他本事最大。


    我之前也組織過CEO的學習交流會,會上發言的CEO的PPT都是說自己公司做得如何好,幾乎沒有一張PPT說自己內心的掙扎和焦慮。私下了解情況后得知,他們覺得公開場合說焦慮會很難堪,顯得自己比現場其他人水平低。


    如果是這樣,CEO是無法得到中肯建議幫助的。而廣州之行,每個CEO上去分享時,最后都談到自己困惑,期待大家幫助。CEO勇于走出舒適區,迎接挑戰,對CEO成長至關重要。


    (八)為什么同伴學習這種方式對CEO特別重要?


    最好的學習不一定來自書本或課堂,而來自彼此的交流和學習,甚至是相互的挑戰。聚焦在一個特定事件讓真正的集體智慧凝結,完全開放、暢所欲言的討論環境讓每個成員都解開壓力的同時,卻能一次次從中受益。


    挑戰則是私董會的特色,能讓組員得到最真實的反饋,雖然有時反饋和評價太過直白或犀利,甚至難以接受,但這樣類似獨家定制的個人指導反饋方式,是你在公司內部很難獲得的。在業務遇到瓶頸或需要重大決策時,私董會會給予成員真實的反饋。


    小組成員會不停啟發你的新知,CEO將不斷更新自己的知識結構,擴展視野,私董小組是匯集新見解的新途徑,成員間互幫互助,解決彼此問題,同時讓各自成為更好的領導者和更好的人。


    (九)什么是一個組織的真正的兄弟情,如何可以做到?


    外面有個說法,喝酒后才是兄弟。這次廣州之行,感受到偉事達的兄弟情是如何做。首先是共同價值觀,偉事達全球的價值觀見下圖:




    如果大家目的是成長,那么成員間相互信任則是基石,而彼此關懷和挑戰則是重要手段。如果團隊沒有共同價值觀,則容易成為酒肉朋友。


    這次沒有想到是,在第一天剛開始的偉俊提議重新回顧價值觀時,我沒有想到001組成員馬上對教練偉俊本人提出了批評,原因是去年偉俊得了場大病,當時沒有告訴組員,大家說這個事情就是教練本人帶頭違反了價值觀中的關懷原則。偉俊解釋說不想麻煩大家,所以沒有說,馬上有組員說,什么是朋友,朋友就是用來麻煩的,聽到這些話我想我見到了兄弟情的關懷。


    除了偉事達的全球價值觀,001組長李洪國告訴我001組自己還為自己小組撰寫了“4項基本原則:平等、民主、透明、保密”。

    洪國分享到,關于透明做法,他們還創新設立了見習董事長制度,每年一次選定一個企業,組內成員自由報名參加,深度參與目標企業兩天,主要學習研討董事長行為方式優化,財務報表相互公開。

    這次偉俊教練帶領大家回顧了2016年組員的目標(目標分為企業和個人成長兩部分),又制定2017年新目標,為了保障目標實現,每個組員都制定另一個組員或教練作為監督人。

    另外,在教練的倡議下,每個組員在2017年度要為大家做一件事,因為私董會和很多組織不同,每個組員來這里不僅是提升自己,更是幫助其他組員成長。


    上述這些做法都是價值觀實踐的具體做法,所以,私董會在美國每個組員平均入會時間是8.5年,每年續會率80%。中國的001組小組成員也已經一起同舟共濟走過7年了,而中國很多其他會員組織基本都是一年就結束的根本原因或許也在于此吧。


    (十)為什么隱私保護對CEO敞開心扉特別關鍵?


    很多CEO不愿敞開心扉的一個重要原因是擔心個人或企業隱私機密為外人知曉。偉事達把會員隱私作為鐵規要求每個參加者必須遵守。如此才能將平時不能跟老婆講的話在這里講出來。


    中國私董會小組是小范圍,一般只有15個成員不到,必須是非競爭行業,否則CEO就很難在競爭對手面前談自己想法。除了工作隱私外,成員還坦誠分享無法對外人說的比如自己的家庭關系現狀,和自己企業合伙人關系是否緊張等……


    偉俊在第二天私董會一開始又再次強調了保密原則,尤其提醒我和叢龍峰(和君首席管理學家)保密原則,因為作為全程出席的觀察員,兩天私董會我們知道了很多成員隱私,我們每個人在現場都在保密規定上承諾遵守并簽字。


    這次私董會印象很深的一點是這些小組成員開始啟動寫遺囑和傳承人計劃,這種未雨綢繆的做法已經走在中國絕大部分CEO的前面。因為很多事情無法先和同事、家人或朋友溝通,否則風險很大,他們紛紛把偉事達私董會當成最值得信任的機構,因為偉事達的保密原則讓大家在透明基礎上保證了隱私,私董會小組成為安全的避風港。




    小結: 反求諸己


    由內而外全面修煉


    個人成長應該先于企業成長




    我們對別人的成功總是羨慕不已,所以外出大都是向成功者學習,想知道成功CEO背后的秘訣。而我多年來的觀察發現,CEO們向成功者請教的大多是速成的方式,或許能短暫有效,但時間一長,問題依然存在。


    那些外面聽到的動人的故事和激動人心的勵志話語其實我們應該敬而遠之,相反,如果分享過去的失敗,則或許對CEO更有啟發。


    史蒂芬·柯維


    《高效能人士的7個習慣》作者史蒂芬·柯維說:我們應該反求諸己,由內而外全面修煉自己,光有知識、技巧是不夠的,內在品質比外在言行更有說服力。


    人的一生中,來自家庭、工作環境、朋友以及社會潮流的影響都左右你我的思維(心靈地圖),想要不勞而獲一蹴而就,是違反自然,只是加深CEO的挫折感。

    成長3個階段是從依賴到獨立最終走向互賴。這和中國古語說的“窮則獨善其身,達則兼濟天下”是一個意思。事業、身體、心智和精神都應該同時成長,成為一個完整的人,我認為如果這些是我們人生的使命,該有多么令人振奮。


    《你要如何衡量你的人生》作者克里斯坦桑認為,相對于事業,每個CEO要有自己的人生戰略,事業應該是讓自己快樂的,事業成功不能建立在犧牲家庭和健康基礎上。


    要過一個正直的人生,上帝衡量我們人生的尺子不是錢,而是那些曾經影響過他們人生的人們,是否善用上帝所賜予我們的天賦來幫助別人過更好的生活。


    哈佛持續76年跟蹤700個畢業生的一生,想了解什么樣的人最幸福,結果不是錢,地位,而是和諧的人際關系。


    這是最好的時代,也是最壞的時代。


    當下互聯網時代趨勢已經影響和改變工作、管理和員工的意義。如果學習相關知識、技能,社會有很多組織,但如果是CEO重新定義工作和個人生活,從繁冗事物中抽離開,讓身心放空,成就自己,成就他人,共同探討生意、生活和生命重要話題,可體驗下私董會,它的魅力在于定位于CEO個人成長,打開初心,成為一個完整的更好的人。


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